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Marketing für den sozialen Bereich

Einführung

„Die Klientel kommt nicht mehr automatisch zu uns. Wie können wir uns als Einrichtung besser verkaufen?“

„Wie bestehen wir im Wettbewerb mit anderen gemeinnützigen und privatwirtschaftlichen Anbietern? Wie können wir uns da behaupten und nachhaltig erfolgreich im Markt positionieren?“

„Allerorten wird gespart. Unsere Einnahmen gehen zurück. Wie können wir neue SpenderInnen an uns binden?“

„Wir suchen Ehrenamtliche, die uns bei unserer Arbeit unterstützen. Wie können wir sie gewinnen?“

Es sind Fragen wie diese, die Führungskräfte der Sozialwirtschaft in Marketing-Seminaren und -Beratungen stellen. Es spricht sich herum, dass Marketing Lösungen für aktuelle und zukünftige Probleme bieten kann. Was Marketing in seinem Wesenskern ist und in welcher Weise es zur Lösung von welchen Problemen beitragen kann, ist Thema dieses Artikels.

Was ist Marketing?

Marketing ist das Konzept für einen Analyse-, Planungs- und Durchführungsprozess, in dessen Verlauf für spezifische Märkte bestimmte Produkte (Waren, Dienstleistungen oder Ideen) entwickelt, der entsprechende Preis bestimmt sowie passende Verbreitungs- und Kommunikationsmaßnahmen realisiert werden, um einen Tausch mit Kunden herbeizuführen, der zum gegenseitigen Nutzen führt. Richtung und Rahmen erhält dieser Konzeptionsprozess durch die Zwecksetzungen und Ziele der jeweiligen Organisation, also durch ihre Corporate Identity.

Für das Verständnis bzw. die Akzeptanz von Marketing im sozialen bzw. gemeinnützigen Bereich ist die Erkenntnis wesentlich, dass es in zwischenmenschlichen wie in institutionellen (Leistungs-)Beziehungen immer um den Tausch von Leistung und Gegenleistung geht. Es gibt kein Nehmen ohne Geben und umgekehrt. Jeder betreibt also praktisch Marketing – womöglich ohne den Begriff zu kennen.

Die zentrale Marketingaufgabe lautet, Tauschpartner wie tauschbare Werte (nicht nur Geld und materielle Güter) zu identifizieren und alle für die Herbeiführung des Tausches erforderlichen Maßnahmen zu entwickeln und zu realisieren. Damit es zum Tausch kommt, müssen zwei Bedingungen erfüllt sein:

  • Erstens muss es zwei grundsätzlich tauschbereite Parteien geben, die wechselseitig interessante Werte (Leistungen, Waren, Geld, Zeit, Informationen, Kompetenzen, Sinn u. a. m.) zu bieten haben. Zum Angebot einer Einrichtung (Leistung und Preis) muss es also eine Nachfrage geben (Bedarf gepaart mit der Fähigkeit und Bereitschaft den erforderlichen Preis zu zahlen).

  • Zweitens müssen die beiden grundsätzlich tauschbereiten Parteien voneinander wissen und zu einem beiderseits akzeptablen Zeitpunkt an einem für beide erreichbaren (realen oder „virtuellen“) Ort zum Tauschen zusammenkommen.

Die erste Bedingung ist letztendlich Gegenstand der Produkt- und Preispolitik, die zweite der Distributions- und Kommunikationspolitik. Produkt, Preis, Distribution und Kommunikation bilden zusammen den Marketing-Maßnahmen-Mix, der auf der Grundlage einer entsprechenden Organisations- und Marktanalyse zur Erreichung der jeweiligen Unternehmens- und Marketingziele entwickelt und umgesetzt wird.

Der Wert der Kunden

„Für uns ist jeder Bewohner wie ein Kunde zu behandeln. Insofern versuchen wir, ihm den bestmöglichen Service zu bieten und unsere Wohngruppen auf Kundenorientierung zu schulen“, erläutert ein Qualitätsmanager einer mittelgroßen Einrichtung für Menschen mit Behinderungen. Der Leiter eines Seniorenheimes sieht dies völlig anders: „Der Begriff Kunde kommt für uns überhaupt nicht infrage. Wir haben keine Kunden, sondern uns anvertraute Menschen, denen wir einen geruhsamen Lebensabend ermöglichen sollen. Dieses Gequatsche vom Kunden geht völlig am Thema vorbei.“

Weiter können die Meinungen wohl kaum auseinandergehen. Wer hat Recht? Es lohnt sich für jede soziale Einrichtung und Organisation, den Kundenbegriff genau zu bestimmen. Wer sich als soziales Unternehmen versteht und regelmäßig mit einer größeren Anzahl von Menschen zu tun hat, die das eigene Angebot annehmen, wird nicht darum herumkommen, sich mit den Bedürfnissen dieser Menschen auseinanderzusetzen. Dabei gilt der Grundsatz:

Faustregel

Soziale Unternehmen leben von den Menschen, die unser Angebot wahrnehmen. Nur deswegen erhalten wir öffentliche und private Finanzmittel. Ohne diese Menschen könnten wir finanziell nicht überleben!

Kunde – Was ist das?

Im Marketing wird als Kunde definiert eine Person oder Institution, die Interesse am Erwerb eines Produktes oder einer Dienstleistung eines Unternehmens oder einer Organisation hat. So weit gefasst, schließt dies auch soziale Unternehmen mit ein. Auch hier haben Menschen Interesse an einer Dienstleistung, zum Beispiel an einem Menü-Service, einem Platz in einer Seniorenresidenz oder an einem Beratungstermin in einer Schuldnerberatungsstelle.

Niemand kann sich auf Kunden ausruhen

Wer heute Kunden hat, kann sich darauf nicht ausruhen. Die Zeiten, in denen z.B. eine soziale Einrichtung automatisch durch Zuweisungen Vollbelegung hatte, sind vorbei. Auch Spender, Förderer oder Journalisten, die gerne über einen berichten, bleiben nicht einfach erhalten, wenn sie einmal gewonnen wurden. Von daher ist zu fragen, wie immer wieder neue Menschen als Patienten, Klienten, Förderer, Fürsprecher etc. gewonnen werden können.

Kunden und Partner bestimmen

Erfahrungsgemäß greift der Begriff „Kunde“ dabei in der sozialen Nonprofit-Branche häufig zu kurz. Der klassische Einzel- oder Firmenkunde ist bei den wenigsten Nonprofit-Organisationen in der Breite vorhanden. Ähnlich wie bei vielen Unternehmen ergibt es mehr Sinn, neben den eigentlichen Kunden auch Partner und andere Anprachegruppen zu bestimmen. Denn zwischen allen diesen Partnern kommt es in der Praxis zu Austauschprozessen, sei es in materieller oder immaterieller Form.

Beispiel: Einrichtung für Menschen mit Behinderungen bestimmt ihre PartnerEine Einrichtung für Menschen mit Behinderungen in Südhessen verfügt über sechs Einzeleinrichtungen mit 560 Mitarbeiter/innen und 600 Bewohner/innen. Laut Jahresbericht hat diese Einrichtung im Jahr 2009 rd. 70 Millionen Euro an öffentlichen und privaten Mitteln eingenommen. Da immer mehr Anfragen eintreffen bezüglich Aufnahme von verhaltensauffälligen Jugendlichen, erarbeitet die Einrichtungsleitung in einem Marketing-Workshop eine Matrix mit allen relevanten Partnern.
Praxis-Tipp:Nutzen Sie diese Matrix als Vorlage für ihre eigene Bestimmung relevanter Kunden, Partner und Ansprachegruppen. Verständigen Sie sich danach in allen internen Gremien, ob diese Matrix alle relevanten Gruppen benennt, und legen Sie dies für alle Beteiligten verbindlich im Rahmen zum Beispiel einer Marketing-Planung fest.

Stichwort: Kundenorientierung über alle Ansprachegruppen

Es ist empfehlenswert, allen Gruppen kundenorientiert gegenüberzutreten. Diese grundlegende Haltung führt in der Ausübung Ihrer Dienstleistung und in Ihrer Kommunikation dazu, durch professionelles und dienstleistungsorientiertes Verhalten Ihre „Kunden“ langfristig zu binden. Dies erhöht die Planbarkeit Ihrer Einnahmen und sichert somit den Bestand Ihrer Einrichtung.

Beispiel: Bindung von Fördermitgliedern eines VereinsDurch ein kundenorientiertes Verhalten gelingt es Ihnen z.B., Fördermitglieder für Ihren Verein bis zu drei Jahre länger zu binden. Sie können also bis zu drei Fördermitgliedsbeiträge mehr für Ihre Arbeit einsetzen. Bei beispielsweise 350 Fördermitgliedern mit einem Jahresbeitrag von 50 Euro sind dies in drei Jahren bis zu 52.500 Euro.

Für ein Marketing-Controlling ist es dabei wichtig, den Begriff des Kunden sauber von dem der verschiedenen Ansprachegruppen zu unterscheiden. Ein Kunde steht aus der Sicht eines Controllers mit Ihrer Einrichtung immer in einem mehr oder weniger materiellen „Austauschprozess“. So erhalten Sie zum Beispiel als Einrichtung für Menschen mit Behinderungen pro Bewohner eine Erstattung durch den Kostenträger plus evtl. eine private Zuzahlung durch zum Beispiel einen Angehörigen. Sind Ihre Kundengruppen so definiert, können Sie daraus den Wert Ihrer Kunden bestimmen. Vergessen Sie aber niemals, dass Ihr Gesamtmarketing im sozialen Bereich nicht nur auf potentielle Neukunden ausgerichtet ist, sondern häufig nur dann erfolgreich ist, wenn es über verschiedenste Ansprachegruppen zugleich läuft. So ist der Mensch mit einer Behinderung zwar der direkte „Kunde“ einer Einrichtung, nicht aber identisch mit dem Entscheider oder dem Kostenträger. Auch bei der Neugewinnung von Spendern oder Fürsprechern ist der klassische Kundenbegriff nicht einfach anwendbar.

Kunden oder Partner lassen sich in verschiedenen Dimensionen betrachten. Im Folgenden haben wir die drei wichtigsten Dimensionen zusammengestellt.

Dimension 1: Kunden emotional

Kunden sind Menschen. Jede Entscheidung wird erfahrungsgemäß nicht nur nach rationalen Gesichtspunkten getroffen, sondern auch nach emotionalen Aspekten. Profit- und Non-Profit-Unternehmen versuchen daher Kunden emotional anzusprechen. Um neue Kunden zu gewinnen, muss eine Organisation emotional positiv „rüberkommen“. Welche emotionalen Schichten dabei eine Rolle spielen, ist sehr unterschiedlich.

Beispiel: Helga König bevorzugt den Paritätischen„Schon meine Mutter hat viel mit dem Paritätischen zu tun gehabt. Die Mitarbeiter waren immer sehr nett, vor allem in der häuslichen Pflege. Also ich werde im Alter nur in ein Seniorenheim des Paritätischen gehen. Mit der Kirche hatte ich nie viel zu tun“, berichtet Helga König, die an einer Informationsveranstaltung „Vorsorgen im Alter“ in Emden teilnimmt.
Praxis-Tipp:Überlegen Sie, welche emotionalen Argumente für Ihre Einrichtung sprechen. Nutzen Sie zum Beispiel die formulierten Werte Ihres Einrichtungsleitbildes, um auch emotional gegenüber Ihren Kunden oder Partnern argumentieren zu können. „Zuverlässigkeit“, „Regionalität“ oder „Tradition“ können zum Beispiel solche Werte sein, die für einen Kunden oder Partner wichtig sind. Denken Sie daran, dass die alleinige Nennung der Substantive die Emotion dieser Werte nicht trägt. Verbinden Sie Ihre Werte zum Beispiel mit Geschichten oder Bildern.

Dimension 2: Kunden sozialdemographisch

Bevor Sie mit der eigentlichen Kundenakquise beginnen, sollten Sie wissen, welchen Kunden Sie genau suchen. Im Profitbereich erstellen viele Unternehmen Kundenprofile, denen sie dann auf den von diesen Kunden bevorzugten Vertriebswegen ihre Produkte oder Dienstleistungen anbieten. Dies ist auch im Sozialmarketing sinnvoll. Es ist zum Beispiel wenig erfolgversprechend, wenn eine Sozialstation in Nürnberg sich um potenzielle Kunden in Augsburg bemüht. Das folgende Beispiel zeigt Ihnen, wie ein Kunden- oder Partnerprofil aussehen kann.

Beispiel: Kunden- / Partnerprofil einer neu eröffneten KindertagesstätteEine neu eröffnete Kindertagesstätte in Erlangen-Süd möchte Eltern und Angehörige ansprechen und sie von ihrem neuen pädagogischen Konzept auf Montessori-Basis überzeugen. Hierfür hat die Leiterin mit ihren Mitarbeiterinnen ein Kunden- / Partner-Profil erstellt.

Alter

Eltern: 30+, Kinder 3+

Region

Erlangen-Süd und City

Kaufkraft

mittleres / höheres Einkommen

Familiäre Situation

Partnerschaft / alleinerziehend mit mind. zwei Kindern

Besonderheiten

bevorzugt mit Migrationshintergrund


Praxis-Tipp:Neben den persönlichen Kenntnissen und Erfahrungen erhalten Sie soziodemografische Daten (zum Teil kostenlos) in Ihrer Ortsgemeinde oder zum Beispiel im Internet auf den Seiten des Statistischen Bundesamtes unter www.destatis.de. Bedenken Sie angesichts der Datenfülle, dass es hier ausschließlich um die Erstellung eines Kundenprofils geht. Allzu leicht entwickelt sich eine soziodemografische Analyse zum Selbstzweck und verzögert erfahrungsgemäß die eigentlichen Umsetzungsschritte.

Eine echte Herausforderung: Kunden finden

Aufgrund des Kunden- / Partnerprofils wissen Sie, welchen Kunden Sie suchen. Jetzt beginnt die eigentliche Herausforderung. Sie müssen nun Ihre möglichen neuen Kunden finden und ansprechen! Dies führt zunächst zur dritten Dimension, die Sie in jedem Fall beachten sollten. Sie schützt Sie vor eventuellen wirtschaftlichen Risiken und Schäden.

Dimension 3: Kunden betriebswirtschaftlich

Orientieren Sie sich zunächst an folgender Faustregel:

Jede Kundenakquise ist eine finanzielle Investition, die sich manchmal sogar erst nach Jahren rechnet.

Kommunizieren Sie diese Faustregel deutlich, insbesondere gegenüber Ihren Vorgesetzten. Andernfalls rufen Sie zu hohe Erwartungen hervor, die sie später nicht erfüllen können. Beispielsweise bei der Neugewinnung von Spendern besteht häufig die irrige Annahme, dass vom ersten Tag einer Fundraisingkampagne an ein Plus erwirtschaftet wird.

Wann „rechnet“ sich ein Kunde?

Verschiedene Modelle ermöglichen Ihnen zu beurteilen, ob und wann sich ein Kunde oder Partner „rechnet“ bzw. was er „kostet“. Im Folgenden stellen wir Ihnen drei wichtige Grundformeln vor. Setzen Sie in die Grundformeln Ihre entsprechenden betriebswirtschaftlichen Zahlen ein und berechnen Sie die entsprechenden Wirtschaftlichkeitsquotienten.

Drei Formeln führen Schritt für Schritt durch die WirtschaftlichkeitsrechnungZunächst beginnen Sie, die Investition pro Kunde zu berechnen.

Formel 1: Investition pro Kunde

Kosten (– evtl. direkter Einnahmen im 1. Jahr)

= Investitionen pro Kunde

Anzahl neuer Kunden


Danach kalkulieren Sie die eigentliche Amortisation, indem Sie die Folgekosten und -einnahmen betrachten.

Formel 2: Amortisation pro Kunde

Folgeeinnahmen + Folgekosten

=Amortisation pro Kunde

Anzahl neuer Mitglieder


Um eine vollständige und umfassende Wirtschaftlichkeitsprognose zum Beispiel eines neuen Angebotes im Seniorenbereich zu erstellen, bietet sich diese Formel zur grundlegenden Berechnung an.

Formel 3: Wirtschaftlichkeit pro Kunde

Ø Kundenbeitrag?×?Jahre

Investition + Folgekosten

= Wirtschaftlichkeit pro Kunde

Anzahl neuer Kunden


Praxis-Tipp:Nutzen Sie diese Formeln zunächst für einen ersten Überblick. Selbstverständlich sind weitere, genauere Kalkulationen für eine Entscheidung notwendig. Die oben stehenden Formeln sind hierfür ein solide Grundlage.

Berücksichtigen Sie auch nicht sofort erkennbare Kosten. Im Sinne eines integrierten Marketings müssen Sie bei den Kosten pro Kunden dabei nicht nur die direkten Stückkosten des Kunden in die Berechnung mit einbeziehen, sondern auch die Marketingkosten z.B. für Ansprachegruppen, die als Empfehlungsgeber oder in einem anderen Bezug zur Arbeit stehen. Nutzen Sie die oben stehende Wirtschaftlichkeitsformel, die Ihnen sagt, wie viele Kunden Sie brauchen um rentabel zu sein und wie viel Sie die Neugewinnung, die Betreuung und Kundenbindung kostet. Organisationen, die dies konsequent verfolgen, verstehen bald den unmittelbaren Zusammenhang zwischen der finanziellen Stärke einer Organisation und der Qualität der Kundenbeziehungen.

Von der Analyse zum Erfolg

Marketing sagt nicht, wo es lang geht. Es macht keine Vorgaben hinsichtlich der Profit- oder der Gemeinwohlorientierung. Es stellt vielmehr gute Fragen, die im Lichte Ihrer Profit- oder gemeinnützig orientierten Zielsetzung zu beantworten sind. Dementsprechend beginnt der Marketing-Konzeptionsprozess mit einer Analyse zunächst der Organisation und dann des Marktes.

Mit der Organisationsanalyse werden das Selbstverständnis, lebendige Traditionen, Visionen vom Erfolg und nicht zuletzt das Auftragsverständnis und die entsprechenden Kompetenzen und strategischen Ziele in ihrer Bedeutung für das Marketing erfasst:

  • Selbstverständnis: Wer ist das handelnde Subjekt „Ich“ bzw. „Wir“ und welches sind seine Motive. Wer gehört dazu bzw. wo verläuft – systemisch gesprochen – die Sinngrenze? Wer trägt das Blindenhilfswerk warum? Wer prägt den Naturschutzbund mit welchen Interessen? Wer gehört dazu und wer nicht?

  • Tradition: Welche Geschichte und Gründungsmotive hat die Organisation, auf welche Erfahrungen kann und will sie zurückgreifen? Was ist von den Motiven und Erfahrungen der Vergangenheit heute noch aktuell? Denn: „Tradition ist nicht das Bewahren der Asche, sondern das Schüren der Flamme“ (Jean Jaures). Also schürt die Organisation eine Flamme, die heute und morgen auch andere erwärmen kann, oder widmet sie sich nur noch der Pflege ihrer Asche?

  • Vision vom Erfolg: Welche Vorstellungen gibt es vom idealen Ergebnis, das die Organisation mit ihrem Wirken letztendlich erreichen will? In hauptamtlich geprägten Organisationen ist häufig die pragmatische „Vision“ des Erhalts der eigenen Arbeitsplätze zu spüren, jedoch nur wenig von der Vision, ein relevantes gesellschaftliches Problem zu lösen. Es ist aber eher Letzteres, was bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Begeisterung auslösen kann und was andere Menschen bewegt, eine Organisation z. B. mit Spenden oder bürgerschaftlichem Engagement zu unterstützen.

    Was macht also für die Organisation „Erfolg“ aus? Für wen ist es ein Erfolg? Oder auch: Erlaubt sich die Organisation die Vorstellung und Verwirklichung von Erfolg – oder bevorzugt sie das Scheitern?

  • Auftrag: Das Auftragsverständnis leitet sich in der Regel aus der (Erfolgs-) Vision ab und lässt sich gut mit dem folgenden Bild illustrieren:

    Zwei Personen bearbeiten jeweils Holz – z. B. mit einem Hobel. Sie werden gefragt, was sie tun. Die erste Person antwortet: „Ich hobele den Balken.“ Die zweite Person: „Ich baue ein Schiff.“

    Die erste Antwort steht für eine Arbeit ohne Sinnzusammenhang. Bei der zweiten gibt es einen sinngebenden Auftrag – das „Schiff“. Die einzelne Tätigkeit wird hier in einen Gesamtzusammenhang und ein angestrebtes Ergebnis eingeordnet.

    Auf soziale Dienstleistungen übertragen entspricht die erste Variante den Aussagen „Wir machen Sozialarbeit“, „Wir pflegen und betreuen“, und die zweite Variante Aussagen wie „Wir ermöglichen Menschen ein würdiges Leben im Alter.“

Aus dem Selbstverständnis, der Tradition, der Erfolgsvision, dem Auftragsverständnis, aber auch aus der tatsächlichen Organisationskultur, den beachteten Werten u. Ä. m. speist sich die Organisationsidentität (Corporate Identity). Sie gibt dem konkreten Organisationshandeln – und damit auch dem Marketing – Ziel und Rahmen. Aus der Organisationsidentität erhält das Marketing die Vorgabe, den Gewinn, den sozialen Nutzen oder etwas anderes zu maximieren. Ohne Kenntnis dieser Vorgaben kann also kein realistisches und wirksames Marketingkonzept entwickelt werden.

Zu beachten ist hierbei, dass soziale Projekte und Einrichtungen im Laufe ihrer Existenz meist mehr oder weniger bewusst ihre Identität weiterentwickeln bzw. wandeln: Am Anfang steht z. B. die Lösung eines sozialen Problems (Gewalt gegen Frauen, private Verschuldung, Alleinsein mit den Folgen schwerer Erkrankungen usw.) im Mittelpunkt. Selbsthilfe und Selbstorganisation charakterisieren häufig den organisatorischen Aufbau. Das Personal ist unentgeltlich, ehrenamtlich tätig. Im Laufe der Zeit, nach einigen Jahren, findet eine Institutionalisierung und – in der Vergangenheit z. B. durch ABM-Mittel begünstigt – eine Professionalisierung statt: Es werden bezahlte Arbeitskräfte eingestellt. Institutionalisierung und Professionalisierung prägen das Projekt bzw. die Einrichtung in der weiteren Entwicklung soweit, dass im Laufe der Zeit als langfristiges Organisationsziel z. B. einer Frauenberatungsstelle nicht mehr die Lösung des sozialen Problems „Gewalt gegen Frauen“, sondern die finanzielle Absicherung einer weiteren Personalstelle genannt wird. Damit sind die Mitarbeiterinnen dieser Einrichtung vermutlich nicht von ihrem Anspruch, etwas zum Abbau von Gewalt gegen Frauen beizutragen, abgerückt. Jedoch haben sich hier Gewichte verlagert. Faktisch sind erwerbswirtschaftliche Überlegungen in den Vordergrund gerückt, die die soziale Einrichtung gar nicht mehr so sehr von anderen, explizit profitorientierten beratenden Dienstleistungsunternehmen unterscheiden. Hieran ist nichts verwerflich. Allerdings macht es für die späteren Marketingüberlegungen einen wesentlichen Unterschied, ob der Erhalt oder die Ausweitung von Personalstellen oder die Lösung eines sozialen Problems in den Mittelpunkt gerückt wird. Im letzteren Falle sind bezahlte Personalstellen Mittel zum Zweck (Problemlösung). Sie können u. U. auch durch eine größere Zahl freiwillig Engagierter sinnvoll ergänzt oder gar ersetzt werden. Im ersten Fall kann sich das soziale Problem zum Mittel für den Zweck (Erhalt / Ausbau von bezahlten Personalstellen) entwickeln. Ist das konkrete soziale Problem nicht (mehr) geeignet, genügend Leistungsentgelte, Fördermittel usw. für die Personalstellen zu mobilisieren, muss konsequenterweise ein anderes Problemfeld gesucht werden, das sich hierfür eignet und für das das Personal und die Einrichtung die erforderlichen Kompetenzen mitbringen. Die Identifikation des wirklichen Zwecks und der hierfür relevanten Kompetenzen fokussiert den Blick auf die für die Einrichtung relevanten aktuellen oder potenziellen Kunden und Märkte.

Mit der Marktanalyse werden vorhandene Daten und Annahmen über den Markt zusammengetragen. Relevante zu analysierende Aspekte sind hierbei das gesellschaftliche und politische Umfeld, die Markt- und Branchenstruktur (Anbieter- und Nachfrager-Monopol, -Oligopol oder -Wettbewerb), das Marktpotenzial (Verhältnis von möglichem und tatsächlichem Kundenvolumen) sowie die Nachfragesituation (negative – d. h. die Dienstleistung ablehnende –, fehlende, latente, sinkende, schwankende, ausgeglichene oder übersteigerte Nachfrage). Aus der Organisations- und Marktanalyse werden die angemessenen Schlussfolgerungen gezogen und in der Formulierung einer Marketingstrategie verdichtet, die Auskunft gibt über das Marketingziel (z. B. Gewinn oder langfristig existenzsichernder Ertrag) und den zu verfolgenden Weg (z. B. Besetzung einer Marktnische, Marktführerschaft …).

Zur Umsetzung der Strategie wird der Marketing-Maßnahmen-Mix gestaltet: die Dienstleistung, der Preis, die Distribution und die Kommunikation. Im Rahmen des festgelegten Budgets für die Realisation dieser Marketing-Strategie werden die Maßnahmen unter Berücksichtigung ihres wechselwirkenden Zusammenhangs entwickelt.

Die Stimmigkeit und Realisierbarkeit des Maßnahmen-Mixes lässt sich aus der Perspektive der vier Mix-Elemente überprüfen:

  • Aus Dienstleistungssicht: Hält das Leistungsangebot, was die Werbung oder Öffentlichkeitsarbeit verspricht? Ist die Leistungsqualität dem Preis und der Nutzenerwartung angemessen? Entspricht das Angebot den Erwartungen der potenziellen Nutzerinnen bzw. Kunden?

  • Aus Preissicht: Entspricht der Preis den Ertragserfordernissen und kommuniziert er die Qualität, die die Leistung bietet? Spricht der Preis die gleichen Kunden- bzw. Nutzergruppen an wie die Öffentlichkeitsarbeit und Werbung?

  • Aus Distributionssicht: Ist das Umfeld der Leistungserbringung dem eigentlichen Leistungsangebot angemessen? Passt das Ambiente zum Preis? Kommunizieren die Art und Weise der Distribution und das Umfeld der Leistungserbringung gleiche bzw. unterstützende Botschaften im Vergleich zur Öffentlichkeitsarbeit oder Werbung?

  • Aus Kommunikationssicht: Wer wird mit der Öffentlichkeitsarbeit oder Werbung in welcher Weise, mit welchen Argumenten angesprochen und was kommuniziert im Vergleich dazu die Leistung, ihre Qualität, ihr Preis und ihre Distribution?

Die Entwicklung der Marketingstrategie, ihre Umsetzung sowie die Erfolgskontrolle sind ein von der Geschäftsleitung zu steuernder kontinuierlicher Prozess. Hierzu müssen Geschäftsführung und Vorstand ein gemeinsames Marketingverständnis entwickeln und ihre entsprechende Gesamtverantwortung übernehmen. Auf dieser Grundlage können einzelne Aufgabenbereiche sinnvoll delegiert und zum Erfolg geführt werden.

Wesentliche Schritte für ein erfolgreiches Marketing

Um zu einem erfolgreichen Marketing für soziale Dienstleistungen und Einrichtungen zu kommen, stellen die folgenden Handlungen wesentliche Meilensteine dar:

  • Aus einer selbstkritischen Überprüfung von Selbstverständnis, Vision und Auftrag bzw. der Organisationsidentität werden die Zielvorgaben und Rahmenbedingungen für das Marketing abgeleitet. Marketing im Widerspruch zur Organisation wird nicht funktionieren.

  • Marketingstrategien werden umso erfolgreicher, je klarer sie sich auf die Kernkompetenzen und auf relevante Kunden bzw. Märkte der Organisation konzentrieren. Marketing, das aus Angst, Gelegenheiten zu verpassen, alles für alle bieten will, versandet.

  • Erfolgreiches Marketing nimmt aktuelle wie potenzielle Kunden, ihre Nutzenerwartungen, ihre Nachfragemöglichkeiten in den Blick und entwickelt aus dieser Perspektive das Angebot. Erst ein Angebot zu entwickeln und dann nach den passenden Kunden zu suchen, denen das Angebot aufgedrängt werden soll, kann ein verlustreiches Vorgehen sein.

  • Erfolgreiches Marketing basiert auf regelmäßiger Wahrnehmung aktueller Kunden, ihrer Zufriedenheit, ihrer Wünsche wie ihrer Beschwerden. Zufriedene Kunden zu binden ist kostengünstiger, als immer wieder abspringende Kunden durch Neue zu ersetzen.

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