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Strategisches Kapitalanlagecontrolling - Teil 2

Im ersten Teil dieser Artikelreihe wurde der grundsätzliche Aufbau eines Kapitalanlagecontrollings vorgestellt. Die jeweilige Ausgestaltung ist dabei für jede Organisation individuell vorzunehmen und im Zeitablauf an die Gegebenheiten anzupassen. Im Folgenden wird ein möglicher Aufbau des strategischen Controllings vorgestellt sowie Tipps zu dessen Ausgestaltung gegeben.

Nachdem der Rahmen für das eigentliche Kapitalanlagecontrolling geklärt wurde, können in der Folge die jeweiligen strategischen Fragen diskutiert und entschieden werden. Dies kann in den folgenden vier Schritten geschehen.

1.1 Grundsatzfragen klären

Im jeweils zuständigen Entscheidungsgremium sind u.a. die folgenden Aspekte zu diskutieren und zu klären. Beispielhaft sind in der Tabelle hierfür einige Fragestellungen eingefügt. Ergänzen und passen Sie diese auf Ihre jeweilige Organisation an:

1. Kenntnisse und Fähigkeiten
  • Sind die notwendigen Kenntnisse intern vorhanden, um Anlagen eigenverantwortlich zu verwalten oder Dritte verantwortungsbewusst einzubeziehen?
  • Welche Fähigkeiten sind vorhanden?
  • Welche Lücken bestehen und wie können sie gedeckt werden?
  • Welche zeitlichen Ressourcen bestehen?
2. Intern oder Extern
  • Wie aktiv oder passiv soll das Vermögen gemanged werden?
  • Welche Anbieter gibt es?
  • Welche Optionen bestehen?
3. Kosten
  • Welche Kosten fallen in der Vermögensverwaltung an?
  • Sind diese im Rahmen einer sparsamen Wirtschaftsführung angemessen?
  • Welche Dienstleister gibt es und welche Produkte werden angeboten und was kosten diese (Preis-/Leistungsvergleich)?
4. Ertrag und Liquidität
  • Wie hoch ist der Finanzierungsbedarf für Umlauf und Anlagevermögen, beispielsweise für die Vorfinanzierung von Personalkosten oder der Betriebs- und Geschäftsausstattung?
  • Welche Erträge muss das Kapital erwirtschaften, damit die Organisation arbeiten und ihren Auftrag erfüllen kann?
  • Zu welchen Zeitpunkten wird wieviel Kapital benötigt?
  • Wieviel Kapital wird benötigt, um langfristig die Existenz der Organisation zu sichern?
  • Soll thesauriert oder ausgeschüttet werden?
5. Risiko
  • Welche Risiken wollen wir eingehen?
  • Wie risikofreudig sind wir?
  • In welcher Relation sollte das Risiko zum Ertrag stehen?
  • Welche Risikopuffer sollen gebildet werden, z.B. um Verzögerungen bei Mittelausschüttungen zu überbrücken?
6. Sonstige
  • Bestehen in irgendeiner Weise Interessenskonflikte?
  • Wer legt die Anlagenstrategie zukünftig fest? Wer realisiert sie? Wer überwacht den Prozess?

1.2 Ziele für die Kapitalanlage festlegen

Im Anschluss an diese Überlegungen werden die grundsätzlichen Ziele für Kapitalanlagen festgelegt. Hierbei ist darauf zu achten, dass die Ziele SMART formuliert werden und widerspruchsfrei, nachvollziehbar und überprüfbar sind.

1.3 Anlagerichtlinie

Die getroffenen Beschlüsse können zu einer Anlagenrichtlinie erweitert werden, die Ziele und Anforderungen an die Kapitalanlage sowie Einschränkungen, z.B. in Bezug auf Assetklassen, Beratung u.ä. festgehalten werden.

Im folgenden soll beispielhaft das Inhaltsverzeichnis einer Anlagerichtlinie aufgezeigt werden:

Inhaltsverzeichnis Anlagerichtline

  1. Ziele: Vermögen, Ertrag, Risiko in Bezug auf den gemeinnützigen Zweck, der verfolgt wird
  2. Assetklassen und Anlageformen
  3. Vermögensaufteilung – Anlagestreuung
  4. Anlageinstrumente
  5. Restriktionen z.B. in Bezug auf Einzelanlagen, Anteile einzelner Assetklassen
  6. Anlagengremium und Anlagenmanagement:
    • Aufgaben (Überwachung und Steuerung, Entscheidungen, Verwendung von Erträgen (Ausschüttung/Rücklagenbildung)
    • Kompetenzen und Verantwortung
  7. Einbeziehung Dritter
  8. Controlling und Berichterstattung: Zeitliche Abstände, Inhalte, Zuständigkeiten

Tipp: Je konkreter Sie Ihre Anlagerichtlinie ausgestalten desto weniger Aufwand haben Sie mit der Dokumentation Ihrer Anlageentscheidungen!

Ihre Anlagerichtlinie ist die Ausgangsbasis für das operative Kapitalanlagecontrolling.

1.4 Überprüfung der Anlagerichtlinie

Eine Anlagerichtlinie ist nicht statisch. Da sich die Organisation selbst und das Umfeld, in dem sie handelt, sich ständig verändern, muss sie in einem regelmäßigen Turnus überarbeitet werden. Sofern es keine besondere Veranlassung gibt, hat sich hierbei ein jährlicher Rhythmus bewährt.

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